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什么是駕校老板管理的第一工程--干貨

一、什么是格局

格局，曾經(jīng)是一個非常熱門的詞匯，人人都說要有大格局，但什么是大格局?老師的解釋是:中國文字里面的“格”，是一個動詞，是“認(rèn)識”的意思。有一個詞叫做“格物致知”，就是認(rèn)識事物、獲得知識的意思;而“局”，就是人和各種資源之間的相互關(guān)系。所以， “ 格局 ” 就是把各種資源之間的關(guān)系都看透的意思。大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不會為一些細(xì)節(jié)所困擾，中國人把這叫做“想開了”，想開了，你自然就有了大器量，有了寬廣的胸懷。

“格局”這個詞，首先是個動賓關(guān)系，“格”是動詞，“局”是一個名詞、是賓語，它是指認(rèn)識資源的本質(zhì)和相互之間的關(guān)系。要建立格局，首先是認(rèn)識資源，識局。而當(dāng)你有了真正的洞察，并且能夠提煉出“心法”，“格局”這個詞就變成了一個形容詞，它表現(xiàn)為管理者的一種存在的狀態(tài)，也就是平常說的，這個人格局小，那個人格局大。

二、怎樣修練大格局

“格局影響觀念，觀念決定招法，招法決定結(jié)果。”一個人選擇什么樣的招法解決問題，取決于他看待事物的觀念，而決定他觀念的，就是他的格局。所以要先歷練自己的格局。孫悟空一個跟頭十萬八千里，但跳不出如來佛的手掌心。如來佛的厲害，就是格局大。要學(xué)管理學(xué)，更重要的是要把事物的本質(zhì)看得更透，這就是在擴(kuò)展自己的格局。有了看透事物的格局，你就能夠從另外的角度來看待人，看待人和企業(yè)之間的關(guān)系。怎樣修煉自己呢?

首先要了解自己。一切管理都是從認(rèn)識自己開始的。假如你是一個群體的核心，你要管理一個家庭，管理一個組織，管理一個企業(yè)，你首先需要認(rèn)清的就是自己是個什么樣的人，而且你要和周邊的人形成有效的管理關(guān)系，因此你需要知道的是，在別人眼里你是個什么樣的人，所以認(rèn)識自己不是你覺得你是什么樣的人，而是別人眼里你是個什么樣的人。

我們每天都花大量的時間看外界、看別人，但用來審視自己的時間太少了。過去有句老話叫“燈下黑”。什么是燈下黑?就是過去人們點油燈，燈光四射后房間通明。但是，燈下的一圈卻因為托盤而無法被光線照亮，成了整個房間里最黑的部分。我們看別人多，了解自己少，算不算一種“燈下黑”呢?因此，認(rèn)識自己的性格特質(zhì)，了解自己的長處與短處，從管理自己開始，是修煉格局的第一步。

其次，了解他人。弗洛姆有個理論認(rèn)為：如果一個行為被人們認(rèn)為是有助于達(dá)到他們的目標(biāo)，他們就會接受;而如果判斷下來這個行為會導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果，他們就會拒絕。弗洛姆的邏輯看上去很簡單，但背后隱含了一個 “ 從動機(jī)到愿望，從愿望到努力，再從努力到目標(biāo) ” 的這樣一個邏輯，這個邏輯其實就是管理的邏輯。所以，對于一個管理者，在準(zhǔn)備開始管理他人之前，必須先要記住“動機(jī)、愿望、努力和目標(biāo)”這樣一個傳導(dǎo)鏈條。首先要想一想能不能從改善動機(jī)、改善員工自身愿望的塑造過程這些角度做些文章。

百勝集團(tuán)諾瓦克和經(jīng)銷商討論產(chǎn)品如何擺放，經(jīng)銷商們都說，這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。有人甚至說，我在這個行業(yè)里從業(yè)兩年了，所學(xué)到的東西還不如跟鮑勃學(xué)習(xí)一天得到的東西多。諾瓦克是知道他的下屬鮑勃的，他就回身去找鮑勃，他覺得此時的鮑勃一定很高興�？伤麩o論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。后來，鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的”。鮑勃在百勝服務(wù)了40年，那一天離他退休還有不到兩周的時間。諾瓦克也是在那一天，根據(jù)鮑勃的故事獲得了頓悟，從此他開始用另外的眼光去看待公司的每一個人。也正是基于這種新的管理思維，諾瓦克在百勝創(chuàng)造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨干員工覺得自己是發(fā)動機(jī)，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機(jī)實現(xiàn)自我，去成長，去努力。真正的寬容，應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心地理解他人。真正的管理，應(yīng)該是努力幫助他人改變工作情境、創(chuàng)造好的情緒、激發(fā)員工的動力，控制員工的惰性。 了解他人，因人而宜，招法不同，這是修煉格局第二步。

其三，洞察人性。一是把握互惠原則，是社會學(xué)中的一個重要原則。社會學(xué)理論認(rèn)為，社會中所有成員之間的關(guān)系，都是某種形式的社會交換，都要遵循互惠原則。一個人之所以在一個組織中就業(yè)，就是因為這個組織有助于實現(xiàn)自己某個階段的愿望。本質(zhì)上，人和人之間的關(guān)系，就是一種互惠合作的關(guān)系

二是把握公平原則�！肮�平”是重要的管理概��。雖然，我們目前還沒有完全認(rèn)識到，公平的感覺是怎么產(chǎn)生的，但是，我們在管理工作中，在解決薪酬安排、晉升安排中，一定要注意：怎么做，才能為組織創(chuàng)造出更多的公平感。

三是強(qiáng)調(diào)“進(jìn)取心”。管理工作的目標(biāo)，應(yīng)該基于員工的 “ 進(jìn)取心 ” ，而不是直接瞄準(zhǔn) “ 幸福感 ” 。為什么呢?因為“進(jìn)取心”是管理活動的源頭，而“幸福感”，則是管理活動的結(jié)果。管理工作，應(yīng)該看重源頭，而不是結(jié)果。弗里斯把 “ 進(jìn)取心 ” 定義為 “ 一種自我啟動的工作行為 ”，員工可以在這種“進(jìn)取心”下發(fā)揮主觀能動性，積極主動地克服困難。弗里斯認(rèn)為，我們現(xiàn)在很多人還在使用傳統(tǒng)的工作設(shè)計和業(yè)績考核方法，這都是基于一種“被動工作”的邏輯。組織要分配任務(wù)給員工，員工按照組織給定的路線圖和工作方法去做事，用一種“完成任務(wù)”的心態(tài)去工作，這就是“被動工作”。只有啟動員工進(jìn)取心，強(qiáng)調(diào)“狀態(tài)自尊”，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，個人才可能獲得更多成就感幸福感，組織才可能擁有核心競爭力，獲得更大發(fā)展空間。

三、如何成為有格局的領(lǐng)導(dǎo)者

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了格局，就會懂得注意觀察、判斷趨勢，理性就會發(fā)揮作用，理性是在人性的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用的，所以，我們需要充分地了解人性。

首先，管理者需要格外注意：情緒，才是第一生產(chǎn)力。管理者首先需要把自己的情緒變得更加積極，同時還要學(xué)會有意識地將這種情緒傳遞給員工。把達(dá)馬西奧的觀點翻譯成管理學(xué)的語言就是：一個人情緒差的時候，他的工作表現(xiàn)一定差;而一個人情緒飽滿的時候，他的創(chuàng)造力一定超強(qiáng)。有個老總經(jīng)營了一家高科技企業(yè)，雖然每天煩心事纏身，但是他始終能保持著招牌的微笑，但我知道他承受的壓力其實是很大的。他為什么無論什么時候都要努力讓自己微笑，哪怕是“假笑”。他說，他的公司主要負(fù)責(zé)研發(fā)活動，研發(fā)活動是一個知識密集型的工作，要取得創(chuàng)新性的成果，就需要大家合作、討論，比如經(jīng)常要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。而這個過程中涉及到很多的隱性知識，所謂隱性的知識，就是那種常常只有自己能夠體會到，卻不容易傳遞給別人的知識，也就是我們常說的“只能意會、不可言傳”。

其次，注意窄化效應(yīng)。人是一個有機(jī)體，人不是機(jī)器，當(dāng)情緒不對的時候，當(dāng)體內(nèi)因素得不到排解的時候，就會出現(xiàn)決策失誤的可能，就會出現(xiàn)看問題的“窄化效應(yīng)”，理性根本注入不進(jìn)去。羅文斯坦從神經(jīng)生理學(xué)上指出人之所以會出現(xiàn)“窄化效應(yīng)”，是因為在當(dāng)時存在著“體內(nèi)因素”(visceral factors)，你也可以理解成處于 “ 窄化效應(yīng) ” 的人，體內(nèi)分泌了一些化學(xué)物質(zhì)，這些物質(zhì)所導(dǎo)致的行為 “ 驅(qū)動力 ” ，九匹馬都拉不住。這個拉不住，就讓他在這個時間點上表現(xiàn)出了違背常理的行為。開個玩笑，我們可以把這個時候的人，叫做“窄化的人”，所以，當(dāng)我們注意到一個人不斷處于窄化的過程中，我們要避免一些事情發(fā)生。比如，這個時候就特別不適合進(jìn)行溝通交流。

羅文斯坦說，人的“體內(nèi)因素”，常常和自己的偏好過不去。體內(nèi)因素的濃度和變化是很快、很劇烈的。所以當(dāng)一個人鉆牛角尖的時候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他會對那件事呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的“暫時偏好”。而且，這時候他的注意力就在當(dāng)下，就在那件事上，當(dāng)前能夠把心中的那份情緒釋放出來就格外重要，什么長期、未來，什么自己發(fā)過的誓、外人的情感，全都不重要了。這就是所謂的“窄化”。所以，管理自我和管理他人，一定要注意這一點。人不是機(jī)器，人是生物。對自己，要注意控制好心力，要通過休息調(diào)整狀態(tài)。對于他人也是一樣，因為大家都不是機(jī)器。對于管理者而言，尤為重要。

第三，保持心力。管理者要格外注意：盡量減少員工被打斷的情況。因為人的工作狀態(tài)，最開始的時候效率低，它需要一個啟動，啟動完會達(dá)到一個較高的狀態(tài)，在較高的狀態(tài)上維持一段時間后，人就會累，效率就會降低。如果這個過程中間被打斷，就需要不斷地重新啟動。這個過程如果反反復(fù)復(fù)，人的心力使用效率，就會像一個鋸齒狀一樣忽上忽下，而不是維持在一個較高的水平，這就有點像堵車時候的汽車，一腳油門一腳剎車，實際上是最費油的。

每個人都有認(rèn)知能量，就是當(dāng)我們注意到一件事情，對它進(jìn)行分析、判斷，乃至于記憶的時候，都是需要花費心力的。認(rèn)知能量，通俗來理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我們會下意識地節(jié)省心力，心理學(xué)家創(chuàng)造了一個詞叫 “ 認(rèn)知吝嗇 ”，就用來描述這種節(jié)省�？ò徒饛�(qiáng)調(diào)，一個人如果處于正念的狀態(tài)，就意味著他集中心力專注于一件事，而不是做著這一件事，又想另外一件事。在卡巴金看來， “ 正念 ” 是心力配置的最佳狀態(tài)。喬布斯永遠(yuǎn)穿著黑色套頭衫，扎克伯格的灰T恤，也都是節(jié)省心力的表現(xiàn)。

德魯克說管理的本質(zhì):“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一的權(quán)威性就是成就�！�